大厂家靠实力,小厂家靠能力
2013-02-27 全球品牌网  刘传彬
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做销售的同仁们每人都有一段可歌可泣的故事,都有大起大落的时候,都有大、小厂家之间转圈的时候,我们不禁要问:在公司能站得住脚,我们靠的是什么?是公司强大的实力赋予给你的神圣光环?还是我们个人超赞的工作能力?前者你只是公司的一个零部件,有你无你影响不是很大,公司很有可能随时把你抛弃,在小公司你可能待不下去;后者你是公司的全能手,上上下下都靠你,公司离不开你,大小公司统吃。

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大厂家实力派篇

  第一页:组织结构比较完善,层次分明

  组织机构分市场部、财务部、渠道部、人力资源部等几大部门,业务层面层级分明,按区域大小分区域经理、大区经理、销售主管等。作为其一员,工作职责比较明确,没有太大的施展空间,要获得薪酬提升,级别只能往上走。

  第二页:品牌效应形成拉力,销售形成潮流

  品牌力在顾客心目中形成一定的心智认知,形成一定范围的购买潮流,在没有业务因素干涉的情况下,也会形成一定的购买力。大厂家为了提升销售,达成阶段销售目标,一般会通过特价促销的方式来达成,原理就在于:产品品牌在心智中形成品牌定位,存在一定的附加值,顾客会认为这个产品应该物有所值,一旦商家降低产品价值来换取销售,顾客会认为他们占了便宜而增加购买频率和数量。在这样的利好环境下,销售人员只要有所动作,任务就容易达成。

  第三页:公司实力强势,在博弈中筹码大

  在区域上,大商家不乏追随者,对商家马首是瞻,商家的经营理念比较容易贯彻下去,销售人员业务工作相对容易开展,“压货式”销售从此产生。销售人员在大厂家工作时间长,容易滋生高高在上,做“大爷”的感觉。

  第四页:渠道建设相对完善,处于市场维护阶段

  大厂家渠道横向精耕细作和纵向深耕细作相对较为成熟,即向存量渠道要销量,又向增量渠道要销量,比如,三、四级市场开发在早5年之间已开发成熟,而小厂家有些业务还没有来得及开展。销售人员的工作主要是维护市场,渠道动作再多一点,细节枝节再精细一点而已,渠道开发不会有太大的突破,反而做秀的层面会多一点。

  第五页:厂家财力雄厚,支持力度大,渠道动作比较多

  大厂家市场部是智囊团,市场部的强势与否决定厂家的市场地位。营销策略的成功在于提升品牌力的同时,产品市场份额和销量获得持续提升。这是一件比较难办的事件,需要市场部提供有效的市场营销方案。俗说讲,市场部是一个花钱的部门,但看这钱怎么花?渠道横向精耕,在于通过厂家的引导和有效的激励政策,提升产品铺货率;渠道纵向深耕,在于厂家在陈列、品项齐全化、形象丰富化、位置最优化方面提供最优解决方案,在提升单位亩产方面持续推进,真正树立品牌地位,打造品牌在顾客心智中的真正定位。

  第六页:品项齐全,新品推出速度快,产品形成阶梯化

  品牌多元化,母品牌下延伸N个子品牌,各品牌产品数目繁多,分中、高、低三级,渗透各个级市场,对竞争对手形成严重威胁;新品推出速度快,比如娃哈哈,每年都要推出一至二个新品,经销商利润高,加之广告支持,推广速度比较快,杀伤心比较大。经销商利润高,配合度好,加之产品多,厂家一般在具体市场会分产品或分渠道而治之,客户之间形成制衡,业务人员业务开展相对容易得多。

  小结:大厂家强大的经营实力,决定营销高度高、品牌运作力强,销售开展如鱼得水,阻力较小,厂家永远是你坚强的后盾力量,在与客户谈判中可以决战沙场,所向披靡,一旦离开公司,没有了光环,你还是一个凡人。

小厂家能力派篇

  第一页:组织机构粗放,分工不明细

  小厂家处于起步或初步发展阶段,组织机构比较粗放,人员较少,一个人要干几个人的活, 个个都是工作能手,翻雪山,过草地,市场实现从无到有,工作环境没有大厂家优越,对员工是一种考验,要获得高额回报,只能从竞争对手手里掠夺地盘,业绩不断提升,地盘大了,你就是王。员工如果没有几把刷子,市场是拿不下的。

  第二页:产品没有品牌效应,动销是关键

  小厂家产品毫无品牌而言,销售过程无法形成拉力,产品即使铺了下去,不一定产生动销,解决动销问题成为一个课题。这就需要销售人员具备一定的营销能力和耐心。产品销售是一个长期而连续的过程。产品首先要有一定规模的铺市率,铺市率不是越高越好,可以一块一块的铺,也可以专攻单一渠道,眉光胡子一把抓,什么也抓不到。产品力要往一处使,聚焦成心,刺激渠道形成推力,加上一定的渠道奖励等润滑剂,设计好渠道环节利润分配,激发各渠道潜力,形成向心力。

  第三页:厂家势力小,全靠自己折腾

  厂家势力小,找客户都困难;客户即使愿意做,随意性大,想卖就卖,不想卖你也没撤。小厂家对客户基本没有什么市场支持,铁公鸡拔鸡毛,一毛不拔??!销售过程只停留在打款、发货,基本没有营销动作,不是销售人员不想做,而是一系列动作连带出的是高昂的市场费用,只能望而兴叹。销售人员要做到客户营销资源向小厂家倾斜,达到较高市场铺货率,在陈列、品项、服务上下功夫,只能靠个人魅力,从思想上控制客户。业务人员自身整体综合能力要强,对企业经营理念、营销技巧、营销管理等要有一定的认识。通过定期拜访,带客户去“玩”,引导客户开拓市场,提供一些营销技巧和经验;参与客户的经营管理,针对客户公司目前经营现状和人员管理,可以提供一些有益的建议,让客户从心里认为你对他有所帮助,形成依赖,致于产品销售,反而变得简单,客户会大力配合你的工作。

  第四页:渠道建设欠缺,处于开发阶段

  众多小厂家产品处于自然销售阶段,二级市场能铺上货就不错了,至于在提升单位亩产上下功夫,更沾不上边了。我可以肯定的是,这样的小厂家是永远发展不起来的。麻雀虽小,五脏俱全。小厂家组织机构简单,但不能让产品处于自然销售期,大厂家在人员上投入多,我们可以依据厂家情况,投入少一点。但人员数量小,也可以以少胜多,多不代表能成功,少只要质量高,个个是精英,还怕什么?所以,需要小厂家销售人员要有一定的销售头脑,带动客户做渠道,教会客户怎么玩?在渠道上,可以与大厂家玩差异化,避免正面战争,以少胜多,出奇制胜。

  第五页:小厂家渠道动作少,但要有效

  小厂家势力小,不可能在各个因素上做文章,可以选择影响销量最关键的因素下手,做精做透,效果发挥最大化。大厂家在各个因素上动作,使力平均,都想做,但那个也没有做好的案例也不在少数。业务人员在这方面要有一定的判断能力,上级领导管理无法细化,不会如大厂家一样手把手的教你,事事督促你,只要靠自身的自觉性和觉悟。

  第六页:小厂家品项少,打造王牌产品不易

  小厂家在夹缝中生存,在产品和渠道差异化打擦边球,产品要么价格低,要么有诉求点。品项少也是致命的,无法持续保证客户的利润,无法在渠道上细分客户,厂家掌控力比较弱。小厂家资源要聚焦,围绕一至两个单品打造出王牌,已经是一件不可思议的事了。销售人员在渠道建设上要见缝插针;在处理客户关系要刚柔并济;在渠道动作上学会借助外力。

  小结:小厂家实力小,业务人员没有强大的后盾可依附,只能靠自已较强的营销能力和巧妙的借力,引导客户做市场,给客户提供经营企业理念,给客户更多人文上的关怀,高水准地陪客户玩转市??;小厂家在夹缝中生存,处处会受到大、小厂家的排挤和客户的刁难,业务人员生存能力较强,突显狼性特征。小厂家业务人员没有光环,完全靠自己的双手和大脑打拼,形成较强的综合能力,不管在何方,都会大放光彩。

欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,刘传彬, 曾在多家企业任职高管职务,具有十多年实战经验,主要致力于传统渠道与新零售的跨界营销模式,现为自媒体自由评论者。13373937369(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看刘传彬所有文章

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